Rüsten von 45 auf 12 Minuten: Wie ein Maschinenbaubetrieb Kosten senkte — ohne Entlassungen

Kunde

Ein Maschinenbaubetrieb mit 240 Mitarbeitern, Lieferant von zerspanten Teilen für die Automobil- und Energieindustrie. Drei Schichten, ein Maschinenpark aus CNC-Drehmaschinen und Fräszentren, ein wachsender Anteil kleiner Serien — typischerweise 50 bis 400 Stück pro Auftrag. Das Unternehmen wird anonym dargestellt; es handelt sich um eine zusammengesetzte Fallstudie aus unseren Projekten in diesem Segment.

Initiiert wurde das Projekt vom Finanzleiter, nachdem die Marge im Segment der kleinen Serien im Jahresvergleich um vier Prozentpunkte gefallen war — und niemand im Unternehmen genau sagen konnte, warum.

Herausforderung

Die Kunden drängten auf kleinere Lose und kürzere Liefertermine, die Zahl der Rüstvorgänge pro Woche hatte sich in zwei Jahren fast verdoppelt. Ein Rüstvorgang dauerte im Durchschnitt 45 Minuten — und weil er „nebenbei“ ablief, wurden fehlende Vorrichtungen und Messmittel gesucht, während die Maschine stand. Die Folgen summierten sich: Der Plan wurde über Wochenend-Überstunden gerettet, die Ausschussquote nach dem Rüsten erreichte 4,2 %, und die Marge bei kleinen Serien näherte sich der Null. Die Geschäftsleitung erwog bereits, kleine Aufträge abzulehnen — also genau das Segment, das wuchs.

Bei rund 60 Rüstvorgängen pro Woche bedeuteten 45 Minuten pro Rüstvorgang über 40 Stunden reinen Maschinenstillstand — das Äquivalent einer vollen Schicht der gesamten Halle. Das Unternehmen hatte zudem bereits einen internen Verbesserungsversuch hinter sich: einen Rüstplan am Schwarzen Brett und einen Appell zur Disziplin. Er hielt sechs Wochen. Die Einrichter waren dabei nicht das Problem — jeder hatte seine eigene, über Jahre verfeinerte Routine; was fehlte, war eine gemeinsame, gemessene und bewährte.

Vorgehen

1. Datenanalyse und Videoaufzeichnung der Rüstvorgänge (2 Wochen). Wir filmten 18 Rüstvorgänge an drei repräsentativen Maschinen und werteten sie mit dem Team Minute für Minute aus. Das Ergebnis: 60 % der Zeit entfielen auf Tätigkeiten, die noch während des Laufs des vorherigen Auftrags hätten erledigt werden können — Werkzeugsuche, Vorbereitung der Vorrichtungen, Warten auf den Kran. Die Videos dienten zugleich als gemeinsame Sprache — statt zu raten, wer langsam sei, sprach das Team über konkrete Minuten.
2. SMED-Workshop mit Meistern und Einrichtern. Gemeinsam teilten wir die Tätigkeiten in interne (Maschine muss stehen) und externe (können vorab erledigt werden). Für jede Maschine entstand ein einseitiger Rüststandard mit Schrittfolge und Erstteilprüfung. Das Ziel der ersten Welle war bewusst konservativ — 20 Minuten; ehrgeizigere Marken folgten erst nach den ersten Erfolgen.
3. Vorbereitung der Arbeitsplätze. Es wurden Rüstwagen eingeführt, die den kompletten Werkzeug- und Vorrichtungssatz für den nächsten Auftrag tragen und noch während des Maschinenlaufs bestückt werden. Messmittel und Lehren wurden an die Maschinen verlagert, jedes mit eigener, gekennzeichneter Position.
4. Schulung und tägliche Steuerung. Die Einrichter wurden nach dem neuen Standard geschult, die Rüstzeiten täglich an der Teamtafel erfasst und einmal pro Woche in einer 15-minütigen Besprechung ausgewertet. Abweichungen wurden sofort behandelt, nicht am Monatsende. Nach dem dritten Monat übernahm der Produktionsleiter die Leitung dieser Besprechungen, und das Projekt lief ohne unsere tägliche Anwesenheit weiter.

Ergebnis

Fünf Monate nach Projektstart:

• Rüstzeit: von 45 auf 12 Minuten im Durchschnitt der beobachteten Maschinen (−73 %), ohne Investitionen in neue Maschinen — der teuerste Posten waren die Rüstwagen.
• Ausschussquote nach dem Rüsten: von 4,2 % auf 2,6 % (−38 %) dank des Standards zur Erstteilprüfung.
• Die Wochenend-Überstunden in der Produktion sanken um zwei Drittel; die freigewordene Kapazität fing das Wachstum der kleinen Serien auf, ohne Aufträge abzulehnen. Amortisation des gesamten Projekts: 5 Monate.

Bemerkenswert ist auch, was nicht geschah: keine Entlassungen, keine Anschaffung neuer Maschinen, keine abgelehnten Kleinaufträge. Und das System lebt weiter — die Einrichter, die den Standard mitgestaltet hatten, aktualisierten ihn im folgenden Jahr zweimal aus eigenem Antrieb.

Dasselbe Prinzip — zuerst messen, wo das Geld tatsächlich verloren geht, dann die Prozesse verändern und erst zuletzt über Investitionen nachdenken — wenden wir in allen Projekten zur Kostensenkung an. Wenn Ihre Marge in kleinen Serien, Stillständen oder Ausschuss verschwindet, können wir Ihnen recht schnell zeigen, wo Sie ansetzen sollten.

29.07.2026